AZE | RUS | ENG |


Şirkətlərdə keçirilən reformaların uğursuzluğunun 6 səbəbi

Şirkətlərdə keçirilən reformaların uğursuzluğunun 6 səbəbi
Bundan sığortalanmaq üçün lider-islahatçılar nə etməlidirlər?

 
  
Fəxri Ağayev,
AAAF Holding, vitse-prezident

 
 
 
15 ildən çoxdur ki, idarəçi kimi fəaliyyət göstərirəm və bu zaman ərzində müxtəlif şirkətlərdə yeniliklər, islahatlar, müasir idarəetmə sistemlərini tədbiq etmişəm. Bununla yanaşı, həmkarlarımın da bu məsələləri necə həll etdiyini izləyirdim. Əksər hallarda çox böyük sürətlə başlamış dəyişikliklərin bir müddət sonra yerində addımladığını və ya startdan sonra yenə də başladığı nöqtəyə geri dönüşünün şahidi olurdum. Bütün bu müşahidələrimi ümumiləşdirərək, islahatların uğursuz olmasının və ya sona çatdırıla bilinməməsinin 6 əsas səbəbini diqqətinizə təqdim edirəm.

1. Zəif kommunikasiya, məlumatın çatışmamazlığı

Üst idarəçilər şirkətin hədəflərinə doğru getməsi üçün strateji məqsədlərin, əməliyyat planların, dəyərlərin vacibliyini anlayır. Bəs bu haqda orta menecerlər və sıravi işçilər xəbərdardılarmı? Bu mərhələdə idarəçilərin əsas vəzifələrindən biri də işçilər arasında dəyişikliklər haqqında tam və aydın məlumatın effektiv yayılmasıdır. Əgər insanlara dəyişikliklər və onların məqsədləri və əsasları izah edilmirsə, onlar baş verənləri özləri interpretasiya edir. Və belə hallarda daha çox ön plana keçirilən islahatların rəqibləri çıxır. Müxtəlif növdə provokatorlar və qeyri-formal liderlər dəyişikliklərlə bağlı idarəçilərin qeyri dəqiq ismarıclarına anladıqları kimi şərh edirlər və öz düşüncələrini yayaraq, işdən çıxarılma və aşağı vəzifəyə təyin etmə ilə qorxudaraq nifaq salırlar.
General Electric korporasiyasında öz islahatları ilə tanınan Cek Uelç «Qalib» kitabında kommunikasiyanın vacibliyi haqda belə yazır: «İdarəçi, öz tabeçiliyində olan insanlara inkişaf konsepsiyasını daim, halsız olana qədər izah etməli, bunların mənası və əsaslarını hər bir kəsə çatdırmalıdır. Ən çox yayılmış problemlərdən biri də, idarəçilərin inkişaf konsepsiyasını yalnız yaxın həmkarlarına çatdırmasıdır. Bu zaman sıravi işçilər üçün onun mənası qaranlıq qalır. Yüksək səviyyəli xidmət göstərən mağazaya getdikdə siz kobud və çox tələskən bir satıcı ilə rastlaşdığınızı və ya telefon şirkətinin sizə tez və rahat xidmət söz verdiyi halda telefon zəngləri operatorunun sizin vaxtınızı çox aldığı halları yadınıza salın. Necə oldu ki, bu insanlar müdiriyyət tərəfindən qoyulan məqsədlərlə tanış deyillər? Ola bilsin ki, buna səbəb bizim bu haqda yetərincə ucadan və yetərincə tez-tez deməməyimizdir».

Nəyi anlamaq və etmək vacibdir?

· Dəyişikliklərin tətbiq edilməsi ilk növbədə informasiya müharibəsidir. İslahatçılar insanlara məlumatı düzgün, dəqiq və səmərəli çatdırmalıdırlar və unutmamalıdırlar ki, «belə də hər bir şey normal idi» tərzində düşünənlər öz təbliğatlarını aparacaqlar;
· Heç bir dəyişiklik informasiya çatdırılmadan və insanlarla açıq danışmadan uğurlu ola bilməz;
· Bütün yeniliklər və dəyərlər müştərilərlə işləyənlər tərəfindən təqdim olunur. Bunlar isə strategiya və planları hazırlayan menecment deyil, sıravi işçilər və orta səviyyəli mecerlərdir. İşçi heyəti tərəfindən dəyişikliklərin mahiyyətini və vacibliyini hiss etmək lazımdır;
· Nəzərdə tutulan islahatlar haqda məlumatlandırılmaq işçilərin haqqıdır. İdarəçinin vəzifəsi isə dəqiq və aydın şəkildə bu məlmatları çatdırmaqdır;
· Düzgün məlumat çatdırmaq üçün bütün mümkün olan kommunikasiya vasitələrindən istifadə etmək lazımdır. Təşkilatların birində sırf bunun üçün daxili inkişaf akademiyası yaratdım, izahat işləri orta səviyyədə rəhbərlərin iştirakı ilə təşkil olunan seminar, təlimlər, beyin həmləsi vasitəsi ilə aparılırdırdı;
· İnsanları, real problemlərin müzakirəsinə cəlb etmək lazımdır. Özünü işə cəlb edilmiş hiss etmək güclü motivasiyadır, çünki insanlar anlayırlar ki, onların düşüncə və fikirlərini əhəmiyyət verilir;
· Əməkdaşlar və orta səviyyəli menecerlər tərəfindən yaranan heç bir sualı və ya şübhəni cavabsız və ya izahsız qoymamaq çox vacibdir.

Nəyi etməmək vacibdir?

· Anlaşılmaz terminlərdən istifadə edərək ağıllı görsənməyə cəhd etməmək. 40 yaşdan yuxarı orta səviyyəli menecerlər KPI, Lean Production və s. terminləri başa düşməyə bilər. Əməkdaşlarla onlara aydın olan dildə ünsiyyət qurmaq lazımdır. Personalla hər bir görüşdən öncə özünüzə sual verin: mən nə etmək istəyirəm, insanları öz biliyimlə çaşdırmaq, yoxsa fikirlərimi onlara çatdırmaq?
Orta səviyyəli menecerlər və sıravi işçilərə məlumat tam çatdırılmadığı zaman nə baş verir? Doğrudur, dəyişikliklərə qarşı müqavimət başlayır.


2. Müqavimətə qarşı çıxa bilməmək
Dəyişikliklər başlayanda işçilərdə diskomfort hissi yaranır və bunun nəticəsi olaraq dəyişikliklərə qarşı müqavimət artır. Məhz bu andan etibarən insanlar islahatlara qarşı çıxan qeyri-formal lider və yerli «ulduzları» dinləməyə başlayırlar.
Öz praktikamda qarşılaşdığım dəyişikliklərin sabotaj səbəblərinin bir neçəsi:
· Şirkətdə ətalət yaradan uzunmüddətli uğurlar;
· Korporativ mədəniyyətdə müntəzəm dəyişikliklərə və təkmilləşməyə meylliliyin olmamağıı;
· Qeyri sağlam aura - dəyişikliklərin "lehinə” olan insanı satqın adlandırıb onu təqib etməyə başlayırlar;
· Təkəbbür: bu günki uğura şirkəti biz gətirib çıxarmışıq və yalnız biz bilirik ki, işləri necə davam etdirməliyik;
· İslahatlar nəticəsində işi, və ya hakimiyyətini itirmək qorxusu;
· Yeni sistemdə səhvlərə görə cəza qorxusu;
· Yeni tələblərə özünün hazırlıqsız olmağını anlamaq, lazımi bilik və bacarıqların olmaması səbəbindən işi itirmək qorxusu;
· Yeni sistemə uyğunlaşmamaq qorxusu.
Prinsipcə, hər bir dəyişiklik insanlarda narahatçılıq və gərginlik hissinə səbəb olur. Bu baxımdanda onlara baş verənlərin mahiyyətini anlamağa kömək edərək, həyəcan hissini, müqavimətə meyilliliyi azaltmaq olar və bir tək qulaq asmaq deyil, həmçinin eşidilmək imkanı da vermək olar.
Müqavimət dəyişikliklərin gedişinə təsir edə bilərmi? Edə bilər. Və nəinki dəyişikliklərin sadəcə sürətinə və ya istiqamətinə təsir edər, hətta elə başlanğıcdan onlara son qoya bilər. Hər bir şirkətdə bir çox islahatlar yaşamış və «sizin bu islahatlarınızdan çox görmüşük! Bax nə qədər insan sistemi dəyişmək istədi, amma bacarmadı. Onsuzda müdiriyyət ləğv edəcək» söyləyən bir çox insan görmək olar.

Nəyi anlamaq və etmək vacibdir?

· Anlamaq ki, hər bir şey insanların beynindən başlayır – həm şübhə, həm inam;
· Dəyişiklik və islahtlar yalnız inzibati qaydada həyata keçirilmir;
· İnsanların qorxu, narahatçılıq və şübhələrini anlamaq lazımdır;
· Müsbət və mənfi fikirli qeyri-formal liderləri aşkar etmək vacibdir;
· Dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün əsas bacarıq ünsiyyətdir. İnsanlara öz mövqeyini səbrlə izah etməli, onların mövcud qorxularını anlamağa çalışmaq lazımdır;
· Heç bir kəsin heç vaxt səsləndirməyəcəyi gizli düşüncələrini anlamaq və onları cavablandırmaq lazımdır;
· Müqavimətin əsas səbəblərini aydınlaşdırdıqdan sonra fəaliyyət planı tərtib edib tədbirlər görmək lazımdır:
Bilik azdır? Seminar, təlim, şəxşi və qrup şəklində görüşlər, müşavirələr keçirmək lazımdır;
İnsanlar dəyişikliklərin məqsədəuyğun olmasına şübhə ilə yanaşırlar? Onlarla görüşmək, izah etmək, öz təcrübəni bölüşmək lazımdır;
İnsanlar dəyişikliklərin intensivliyi və sürətindən qorxurlar? Bazarda olan vəziyyət haqda məlumatlandırmaq və nə üçün ləngimənin təhlükəli olduğunu izah etmək lazımdır.
İnsanlar səhv etməkdən qorxurlar? Şirkətdə güvən mühiti yaradın, öz səhvləriniz haqda danışın və heç kəsi səhvlərinə görə cəzalandırmayın.

3. Sabotajçıları neytrallaşdırmağı bacarmamaq
İslahatlara müxalif çıxanlarla mübarizədə enerjinizi düzgün paylaşdırmaq üçün öncədən hansı növ insanların müqavimət göstərə biləcəyini, onların hansı səlahiyyətlərinin olmasını və komandaya hansı dərəcədə təsir etmə bacarıqlarını bilmək lazımdır. Mənim təcrübəmə əsasən, şirkətlərdə islahatlara qarşı çıxan iki növ müxaliflər var:
Üst səviyyə idarəçilər və ya nüfuzlu koalisiya/qruplaşmalar.Əsasən bu yerliçilik və ya ümumi maraqlar əsasında birləşmiş qruplaşmalardır. Bunlarla razılığa gəlmək daha çətindir, çünki bunların artıq öz vizyonları, məqsəd və planları var, və bu insanlar üçün alışdıqları dünyaya kiminsə uyğun gəlməməsi o insanın düşmən olması deməkdir. Formal səlahiyyətlərə malik olaraq, onlar çox baş ağrısına səbəb ola bilərlər. Onlar üçün təşkilatda islahatçıların olması potensial təhlükədir və bu səbəbdən ideoloji səviyyədə status-kvoya nail olmaq sadəcə, mümkünsüzdür. Ən sadə misal. Şirkətdə korrupsiyaya bulaşmış və öz maddi maraqları olan üst səviyyəli idarəçi və ya bir qrup insanlar var. Və bu səbəbdən onlar qanunsuz gəlirlərini azalda biləcək şəffaf maliyyə hesabatının yaradılmasına sabotaj edəcəklər.

Qeyri-formal liderlər.
Təşkilatın qeyri-formal lideri kimdir? İdarəçi mövqeyində və formal səlahiyyəti olmayan, amma real gücü və faktiki olaraq bütün məsələlərlə bağlı insanların fikirlərinə ciddi təsir etməyi bacaran biri. Karyerasını sıfırdan başlayan və bütün pillələrdən keçən insan olaraq mən, hansısa Rəsul dayının insanlar üzərində necə güclü təsirə malik olmasını çox görmüşəm. Qeyri-formal liderlər şirkətlərdə hansı növ təsirlərə malikdirlər?
· Dəyişikliklərin məqsədyönlülüyü və müsbət nəticələnməsi ilə bağlı şübhələrin səsləndirilməsi;
· İslahatçılara qoşulanlar haqda kəskin mənfi fikirlərin söylənməsi. Bir anda hər kəs ismarıc alır: onlara qoşulanlar bizə qarşıdırlar;
· Vacib məlumatın gizlədilməsi;
· Yeni proseslərin və qaydaların səthi icra edilməsi;
· Rəhbərliyin sözlərinə göstərişli passiv münasibət;
· Açıq və ya gizli sabotaj;
· Mobbinq, öz rütbələrində olan islahat tərəfkeşlərinin təqibi və ya sosial təcridi.
Bu qrupların hər birində vacib bir təbəqə var: kohnə qvardiya. Bu, şirkəti sıfırdan quranlardır və bunların xüsusiyyət və bacarıqları əvvəlki mərhələlərdə həddindən artıq çox vacib idi. Köhnə qvardiya ilə çətin olsa da, razılıq əldə etmək olar, çünki bunlar şirkətə ən gözəl illərini həsr etmiş vicdanlı işçilərdir. Bu köhnə qvardiyanın hər bir üzvünün keçmişlə bağlı bir çox maraqlı hekayələri var: onlar gecələri necə yatmayıblar, vaqon boşaldıblar, istehsalatı artırıblar. Bunlara hörmət edilməlidir. Onları anlamaq lazımdır. Onlarla razılığa gəlmək olar və lazımdır. Köhnə qvardiya təmsilçilərinin ən çox qorxduqları, lakin heç vaxt dillərinə belə gətirməyəcəkləri – müasir bilikləri və yeni texnikalardan anlayışları olmadığı üçün yeni idarəetmə sistemində özlərinə yer tapa bilməcəyəkləridir. Köhnə qvardiya birinci qrup və qeyri-formal liderlərlə razılaşmaya yalnız o zaman gedə bilər ki, onlar özlərinə qarşı təhlükəni hiss etsinlər və islahatların məqsədlərini anlamasınlar.
Belə halda iki sabotaj qruplar çalışacaq ki, veteranları informasiya müharibəsində istifadə etsinlər. Birinci qrupun insanları vəzifələrini nəzərə alaraq rəsmi olaraq bu dəyişikliklərin lehinə olacaq, lakin bununla birgə reformların sürəti və səmərəliliyini azaltmaq üçün heyətin düşüncə tərzinə təsir etmək məqsədi ilə köhnə qvardiyanın qorxularını artırmağa çalışacaq. Belə hallarda mən nə məsləhət görürəm? Köhnə qvardiya ilə ciddi maarifləndirmə işləri aparmaq, veteranları müzakirə və görüşlərə cəlb etmək, onların uğurlarını əməkdaşlara müsbət bir misal kimi göstərmək. Bununla birgə köhnə qvardiyanın köməyi ilə qeyri-formal liderlərə təzyiq göstərmək lazımdır.

4. Sözlər, bəyanatlar və əməllərin uyğunsuzluğu.
Rəhbərliyin sözlərinin və əməllərinin uyğunsuzluğundan dəyişikliklərə daha çox heç nə ziyan vurmur. İnsanlar vacib ismarıc alırlar: gözəl danışmaq və tələb etmək olar, ancaq bununla birgə heç nə etməmək və ya səthi davranmaq mümkündür. Şəxsən özüm şahidi olduğum hadisə - böyük bir şirkətdə dres-kod tətbiq edilirdi: yeni qaydalar tərtib edilmişdir, onların vacibliyi izah olunurdu, rəhbərlik üst və orta menecmentlə görüşlər keçirdi. Hamı diqqətlə dinləyib, suallar verirdi: əməkdaşlar bu qaydaları ciddi qəbul edirdi. Təyin edilmiş gün hamı dres-koda uyğun geyinmişdi, kostyum və qalstuk. Şirkətdə dərhal ümumi aura dəyişdi - hamı daha diqqətli və ciddi oldu, danışıq tərzi daha fərqli oldu. Təbii ki, bundan narazı olanlar da var idi, lakin onların səsi eşidilmirdi. Amma bir həftə sonra rəhbərlik ofisə qalstuksuz gəldi. Bir neçə gün sonra isə - kostyumsuz. Bir həftə sonra digər işçilər qalstuklarının düyünlərini boşaltdılar və bir neçə işçi isə heç qalstuk taxmadı. İki həftə sonra hamı köhnə geyim formasına geri döndü.

Nə etmək vacibdir?
· Avraam Linkolnun qiymətsiz sözlərini unutmamqq: «Sizin əməlləriniz elə yüksək səslə danışır ki, mən sizin sözlərinizi eşitmirəm ».

5. Uzun müddətli işə hazırlıqsız olmaq
Hansı sahədə aparılacaq dəyişikliklərdən asılı olmadan biz əslində insanların vərdişlərində dəyişiklik etmək barədə danışırıq. Və sadəcə, dəyişiklik yox, illər boyu formalaşmış doğma vərdişləri yeniləri ilə əvəz etmək haqqında. Bu proses vaxt tələb edir : insanları, rəhbərliyi, orta menecmenti tanımaq, formal və qeyri-formal liderləri, konservator, müxalifləri müəyyən etmək, insanların qorxularını hiss edib, anlamaq, vizyon və dəyərləri yaradıb insanlara çatdırmaq, vərdişləri dəyişmək, müqavimətlə mübarizə aparmaq lazım olacaq.
İslahatçılar arasında tez-tez ortaq bir xüsusiyyət diqqətimi çəkirdi: ilk uğurlara nail olduqda onlar rahatlaşırlar və komfort zonasına daxil olurdurlar. Və ya unudurdular ki, işçilərinin qorxu və şübhələri qalır, proses və vərdişlər möhkəmləndirilməyib,narazı olanlar yerlədindədirlər. Nəticədə irəliyə edilmiş ilk sıçrayışdan sonra dəyişikliklər öz axarına buraxılır. Bu andan etibarən eniş başlayır. Və ilk döyüşdə qalibiyyət müharibədə məğlubiyyətə çevrilir.

Nəyi anlamaq və etmək vacibdir?

· Unutmamaq ki, dəyişikliklər uzun yoldur;
· Unutmamaq ki, dəyişikliklər strategiya, texnika və ya alətlər toplusu deyil, həmin bu strategiyanı icra edəcək insanlarla iş deməkdir;
· İnsanların şüurunu dəyişməsinin ən çətin iş olduğunu anlamaq. Köhnə prosedurla hərəkət etməyə öyrəşmiş insanı (əsasəndə 50 yaşdan sonra) bir gün və ya bir həftə ərzində dəyişmək çox çətindir.

6. Davamlılıq və əzmkarlılığın çatışmamazlığı
İslahatların keçirilməsində davamlılıq bir tək zərbələri qəbul etmək demək deyil, həmçinin öz məqsəd və fikirlərinizi müxtəlif yaşda, cinsdə, fərqli dünyagörüşlü, lakin dəyişikliklərin qorxulu olduğu düşüncəsi ilə birləşmiş insanlara gündən günə çatdırmağa hazır olmaq deməkdir. Onlarla mübahisə etməkdən qorxmamaq, hər qrup müxaliflərə öz səbəb və dəlillərinizi gətirərək hadisələri təkrar-təkrar müzakirə etməyə güc tapmaq vacibdir. Bu fəaliyyətinizə cavab olaraq məmnun olmayanlar öz narazıcılıqlarını bildirməyə, açıq aşkar və ya gizlin hücüm etməyə, təxribatlar aparmağa davam edəcəklər. Bunlara baxmayaraq, reformaçılar geri çəkilməməlidirlər.

Nəyi anlamaq və etmək vacibdir?
· Vaxt və enerji məhduddur və bunları səmərəli istifadə etmək üçün, diqqət islahatların əsas sahələrinə yönəlməlidir;
· Açıq qarşıdurmadan qaçmaq vacibdir. Münaqişələr enerji və güc alır, ən vacib məsələlərin həllindən diqqəti yayındırır. Üç ay sonra isə sizi bu münaqişələrə cəlb edən insanlar ən vacib sualla müraciət edəcəklər: nə işlər görülüb?
· Müxtəlif məsələlərdən ən vacibini seçmək, məqsədləri dəqiq ifadə etmək və ikinci dərəcəliləri cəsarətlə rədd etmək;
· Ruhdan düşməmək vacibdir, seçilmiş prioritet istiqamətlərə hər gün kiçik addımlarla olsa da, irəliləmək;
· Dəyişikliklərin həyata keçirilməsi əslində həm də səbr mübarizəsi olduğunu anlamaq. Bu müharibədə daha səbrli və dözümlü qalib gələcək.

Zəncirin bütün halqaları vacibdir
Şirkətdə dəyişikliklərin tətbiqi bütün cəbhə və istiqamətlərdə aparılmalı olan komleksli işdir. Bu işə halqaları yetərincə möhkəm olan bir zəncir kimi yanaşmağı məsləhət görərdim. Hər hansı bir halqanın zəifliyi ümumi uğursuzluqla nəticələnəcək.
Dəyişikliklər planlaşdırılan bir şirkəti təsəvvür edin. Rəhbərliyin öz vizyonu, planları, güclü kommunikasiyası var, liderlərin hərəkətləri tam olaraq onların sözləri ilə uyğunlaşır, onlar uzunmüddətli çalışmağa hazırdırlar və korporativ mədəniyyətdə bu dəyişiklikləri bərkitməyə çalışırlar. Lakin yalnız bircə zəif kommunikasiya bütün səyləri məhv edə bilər. Və bu qayda bütün yuxarıda qeyd olunan məqamlara aiddir.
"Müasir idarəetmə sistemləri tətbiqi, effektivliyin ölçmə sistemləri” kimi rəhbərliyin nə qədər də gözəl sözləri, şüarları, termin, məqsəd və niyyətləri olsa da, ən vacib bir qaydanı unutmayın: bütün bunlar insanlar tərəfindən icra edilir. Və bu səbəbdən bütün dəyişikliklərin təməl daşı insanlarla savadlı və effektiv iş olmalıdır.





Paylaş:

Facebook-da

Reklam

Xəbər lenti

Valyuta məzənnəsi

Tipi Ədə. Adı AZN
IRR 100 İran rialı 0.0046
GEL 1 Gürcü larisi 0.7026
GBP 1 İngilis funt sterlinqi 2.1922
TRY 1 Türk lirəsi 0.4768
KWD 1 Küveyt dinarı 5.6088
SEK 1 İsveç kronu 0.1957
EUR 1 Avro 1.9062
CHF 1 İsveçrə frankı 1.7478
USD 1 ABŞ dolları 1.7020